。

投入是多方面的，包括人、能量和空间。

一些人做技术工作，一些人做财务工作，但是从概念上看他

们所做的并没有什么不同，韦尔奇认为，简化是一种艺术形式，

可以有许多定义：

对工程师来说，它指零件不多、工能简洁的设计；对制造人

员来说，判断一个流程时，不在于其复杂性，而在于是否让操作

人员容易了解；对营销来说，是要给用户传递清楚而明确的信

息。更重要的是，在人与人之间，要坦诚相待。

对一个经理来说，最困难的事情之一是让简化以更容易的方

式进行，从而更容易产生自信。“简单化的信息传递得更快，简

单化的设计更容易为市场所接受，减少层次使决策更快。这样我

们便看到了具有能量、激情的领导，和像小企业那样的紧迫感。”

“简单化”（Si**liciy）有很多不同的定义。与杰克·韦尔奇

的大多数经营思想一样，简单化的核心仍然是确保公司上下对简

单化处事作风价值的认同和理解。

公司领导最重要的职能便是：公司远景的规划，而简单化的

处事作风则是公司领导有效地完成该职能所不可或缺的必要条

件。在公司中，公司领导扮演的角色便是一个开放组织的开创者

和规划者，这个开放的组织将特别强调透明度的重要性，并清除

所有阻碍组织透明度的任何阻碍物：“在岔路口指明方向，在前

进道路上清除障碍，并确保公司远景的清晰和现实，这对公司领

导是责无旁贷的。公司领导必须有公司中营造出一种氛围，一种

能够培养人们向上级要求清晰的思路和目标的自觉行为和氛围。”

公司领导所需要构建的公司发展规划远景的类型，就是被杰

克·韦尔奇称为的那种：“拱形的远景——远大，但却简单易懂。

不管是成为市场‘数一数二’的战略，还是‘整顿、关闭、出售

的业务整合’战略，或是无边界和壁垒的有效沟通战略等等，不

管这些远景的实际内容是什么，你想要表达的思想却必须是容易

传播和沟通的，你甚至可以对一个鸡尾酒会上刚认识的陌生人讲

清楚它。如果只有你的支持者能理解你所说的，那么，你的远景

必将失去它应有的效果。”

韦尔奇在崇尚简单的同时，当然并没有忽视作为领导入的两

大特定任务。这两项特定任务就是：

第一，管理人应创造一个“整体”，使这一“整体”大于其

构成部分之“总和”；使这一“整体”成为一个生产性的整体，

其产出较其投人的资源为高。管理人就好像是交响乐团的指挥；

在他的努力、组织及领导之下，乐团的乐器演奏出具有生命的乐

章。管理人与交响乐团指挥所不同的是：指挥手中有一册乐谱，

那是作曲家的作品，指挥只不过去照谱演奏；而管理人则必须身

兼指挥及作曲家。

管理人为履行这一任务，必须将他的资源所具备的一切实

力，充分发挥为效果——尤其是有关人力的资源；同时又必须将

资源的一切弱点予以“中和”。

管理人要创造一个真正的“整体”，当有赖其行动的审慎：

他的每一行动，均必须一面顾到企业机构整体性的成果和绩效，

一面顾到各项纷杂的企业活动的协和。经理人必须顾到公司整体

性的绩效，也必须同时顾到某一特定的业务——例如市场研究的

业务。而且这也是相互为用的：公司整体性的绩效加强了，则对

市场研究便将是一项挑战；市场研究的业务加强了，则公司整体

性的绩效也将可能增高。因此管理人必须双管齐下，同时检讨下

列的两项问题：（1）本企业需要哪一方面的更好的绩效？因此而

又需要哪些方面的更好的业务？（2）我们的各项业务，能促进本

企业哪方面的绩效？又能够改进本企业哪方面的成果？

管理人的第二项特定任务