“拥抱”人

韦尔奇很清楚用公司需要什么样的管理人

员，他认为一个好的人才战略不外乎两个方面：

“踢”走不合格和不适用的人，“拥抱”优秀的人。

他说：“作为领导者，我所做的最重要的一件事就是论

功行赏。”

领导者的类型和其必备的素质

一个好的领导者不仅仅只是一个好的商人，而是更多地与精力、激情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起。

韦尔奇将通用电气的管理划分为四种类型。四种类型的管理

者是如何与通用电气的文化结合，是否接受通用电气的价值观，是

韦尔奇的划分标准。

第一种类型，实现职责并且接受通用电气的价值观。这是韦

尔奇最喜欢的类型，对他们的未来很容易判断，“继续前进和上

升”。“无论男女都将会成为我们进入下一个世纪的领导核心的代

表”。

第二种类型，不能履行职责，并且不接受通用电气的价值观。

他们不是杰克·韦尔奇型的领导者。他们将被拒之门外。“他们一

定得离开。”韦尔奇自信地说。

第三种类型，没能实现职责但是接受公司的价值观。他们非

常努力，但是却没有达成委任的工作，它们虽然无法有良好成绩表

现，但却能分享所有的价值观，并且与人有极好的共事。许多企业

领导者觉得这种人难以接受。然而，韦尔奇认为这种类型管理者

并不是那么让人难以原谅。他更为关注的不是一位经理能否实现

计划指标，而是他是否忠于公司的价值观，他愿意再提供一次机

会，“他们通常会抓住第二次机会，尤其是在不同的环境里。”

第四种类型，实现职责但是不赞同通用电气的价值观。这是

最令人头痛的：“这些人虽然会有所成绩和表现，但他们却喜欢在

人群中出风头，而不是去鼓舞他人一起有所作为。这些人应是你

们想要极力摆脱的人。”然而要摆脱第四种类型的人需要一些勇气

和智慧，杰克·韦尔奇也认为，“他们是最难对付的。”

到90年代后期，韦尔奇已很少提及对管理者的这四种类型划

分，而经常谈到的是那些管理者们在通用电气能否表现良好。

他将经理人员分为A、B、C三个等级：类型A将被留用或提

升，类型B将受到栽培并要求提高，类型C将被开除。他指出，要

将C级的经理人员提升到**或B级，是一件“徒劳无功”的事，

通用电气是一家“A加级的公司”，必须选用最顶级的经理人员，那

些不愿意去面对优胜劣汰的人都应趁早解雇才是上策，韦尔奇对

此心意坚定。

韦尔奇认为通用电气只能接受最好的管理人员，也就是A等

领导。二流选手是绝不可能把通用电气变成真正的全球竞争者

的。在韦尔奇看来，A等领导就是那些能够想出和清楚地表达出

一个观点，并促使其他人把这个观点当作自己的观点去利用的人。

在他看来，遵循这种价值取向的人具有巨大的能力，并且能把这种

能力充满激情地注入到整个组织中去。

一个好的领导者不仅仅只是一个好的商人，而是更多地与精

力、激情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起。韦尔奇就是

这样一位充满激情的领导者。

对于理想中的好的领导者，韦尔奇有过许多论述：

“他（或她）应有能力为他们公司的发展做出远景规划，而且思

想与行动统一起来。此外，他必须能够向本单位的人清楚地传达

这个远景规划，并通过倾听讨论来获得一个可接受的共识。这样

每一位成员就可以不间断地履行这些共识，朝既定的目标迈进。”

“最重要的，好的领导者要能非常放得开。他们必须善于上下

沟通去与人接触；他们不会拘泥于礼仪，他们会与人们直率来往，

让人感觉容易亲近。”

“身为一个领导者，你不能成为一个中庸