有一家公司的手法可谓是登峰造极，他们把一位在开会前两

个多月就已经去世的员工确定为底部的10%。

选出最差的10%的确需要很大的勇气，是一项很艰难的工

作，没有哪个***愿意作这种痛苦的决定。很多***一直持

有激烈的反对意见，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。韦尔

奇亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严

厉。对任何一种想逃避的冲动，他都必须坚决把它压下去。如果

一个通用的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上

交，却没有区分出底部最差的10%，韦尔奇会毫不犹豫地把这些

意见全退回去，直到他们真正作出了区分。

有些人认为，把员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮

的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。韦尔奇认为，让一个人呆

在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假

慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出事，到了不可补

救的地步，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时

他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学赡养老

人，还要支付大额的住房贷款。这才是真正的残酷。

1998年1月初，通用举行了为期2天的年度会议。韦尔奇提

出对公司的评论和他对通用面临的挑战的观点，他指引了员工们

走向正确的方向和了解新的经济状况。

1997年底，韦尔奇已经发现国际经济出现了困难。它进入了

以生产能力过剩和价格下跌为特征的通货紧缩期。

自从80年代初韦尔奇正确发现了来自国外竞争的压力高涨

后，他从来没有像现在这样对经济如此担心。但他已经做好了充

分准备，利用他17年来屡试不爽的、实践证明可靠的商业定律迎

接挑战。

在认识到通货紧缩将成为通用1998年面对的主要经济问题

后，韦尔奇将公司进行了调整以面对现实。面对新的商业环境，韦

尔奇相信他必须采取猛烈的步骤及攻势以对付出现的危机。尽管

经济状况在不断恶化，韦尔奇并没有退缩。他致力于改革，明白只

有这样才能使通用永远走在问题的前面。掌握了新的经济现实

后，韦尔奇准备进行勇敢的行动。

韦尔奇在90年代初曾对美国和欧洲的经济是很乐观的，现在

他却坚信，美国新的通货紧缩和1997年亚洲经济危机都表朋经济

状况在恶化。韦尔奇并不害怕告诉他的经理们新的现实，他甚至

称经济状况是“我们大多数人所曾面对的最困难的状况”。

尽管存在很多理论解释亚洲经济波动的原因，韦尔奇认为最

重要的因素是1994年中国的货币贬值，这改变了国际竞争的格

局。不过，令通用感到欣慰的是可以更便宜地出口在中国生产的

电灯泡。

不管危机的真正原因是什么，对通用和美国经济其他部门的

影响都是非常大的，这就是过量的生产能力。“几乎每个人都在生

产超过消费能力的商品”，韦尔奇告诉他的经理们，“这不是好现

象。”随着亚洲经济的崩溃，欧洲和日本的货币也随之贬值了。韦

尔奇告诉他的经理们，这对世界经济产生的最终影响是，美元相对

于工业化的亚洲日益走强；德国和日本正逐渐变成更大的全球出

口商；随着生产能力的过剩，销售价格的压力越来越大。因此，韦

尔奇预测美国经济将出现低通胀率和低增长率。美国市场成为对

竞争力不断增强的低汇率国家的最有吸引力的国家，美国面临的

进口压力会越来越大。而这必然会削弱通用的竞争力，最终会影

响到通用的人才政策：必须有人离开。

韦尔奇预计，随着美国进口的增长，通用每个人将面临着更大

的压力。现实是残酷的，通用要想保持它的竞争力，就必须“踢