这是一次打破等级界限的行动。

这是一次激发员工寻求速度、简化、自信行为的行动。

这是一次非正式的、开放的行动——并且期待每个人都能够

互相学习、分享经营理念的行动。

通力合作有两方面的含义：

（1）员工可以向他们的上司面对面地提出建议。

（2）如果可能的话，员工可以当场得到答复。

当然，作为领导者，韦尔奇同时会想到被委派者有办法完成

任务吗？为此应采取一些措施。

提供条件：提供用品、时间或专业知识。如果没有，你必须

向他们提供这些工具。在时间上予以保证，取消其他指定的任务

或提供必要的培训以取得专业知识。最后确保你已给予全力的支

持和可以随时接受咨询和提供帮助。

跟踪进度：你仍然拥有最终的权力和对该项目负责。委派任

务给员工后，放手让他干，但要检查进度。无论你委派的是简单

还是复杂任务，都应该跟踪检查并最后首肯。至于采用何种检查

方法并不重要，最重要的是有效。这是管理工作的重要部分。建

立检查措施有助于及时发现潜在的问题。

称赞员工的努力：一些称赞的言语，一张简短的便条或一次

握手对表达你如何欣赏员工的技术和才能大有帮助。明智的经理

人随时准备或经常与部下分享工作出色的荣耀。

避免危机管理：危机管理阻碍授权。因为当危机支配时，时

间没有用在策划、考虑优先因素和委派与你的目标有关的任务方

面。

避免推翻授权：这种情况发生在某位员工将未完成的任务交

回上司，以为会被受纳。这时应运用有效的授权行动：提出问

题，寻找答案，帮助员工按预期完成任务。

支持员工：工作开展前讲出你对员工的期望以及他们可以从

你那儿得到的支持。委派的不单是任务，还有执行任务的权力。

告诉其他人，受委派者有权在这个项目上代表你，并要求他人给

予合作和支持。

授权至可能达到的最低层：这样可以确保发挥每一个人的才

能。例如，经营决策通常最好由负责日常运作的人来制定，因为

他们有第一手资料和实际经验。

正如新英格兰城市议会为当地居民与市行政长官之间提供一

个沟通对话的论坛一样，通用电气自己的“议会”——通力合作

论坛——始建于****年3月——为缓解通用电气公司管理者与

员工之间的敌对状态架起了一座桥梁。

在通力合作开始推行的第一年内，杰克·韦尔奇希望通用电

气的每一个人都必须建立起通力合作的意识。但是，考虑到通用

电气员工刚刚经历了大裁员，尚怀有恐惧情绪，韦尔奇在计划试

行初期策略性地采取了自愿参与的方式。

通用电气鼓励各部门尽快召开通力合作会议，而不必担心是

否做好了充足的准备和计划。谨记：尽可能发动更多的人参与到

通力合作计划中来。

早期的通力合作会议不限制议题，任何问题都可以讨论。

（后来，随着通力合作的参加者不再对该计划持怀疑态度，会议

的议题也逐渐集中于某些具体的目标上。）

各部门领导督促参会者多与其他员工交流思想，从中寻找需

拿到会上讨论的课题。通力合作的组织者也提醒参会者自由地提

出话题。

韦尔奇语录

对生产力的渴望，对更清晰地了解他人想法的渴望……

促使我们推行“群策群力”策略。

适当激励员工

公司所需要的是那些不愿花费时间旋于管理层内部或者成年累月处于专制**之下的人，他们希望有机会做出决策，尝试新东西，能够在他们的精神和物质上都有所回报。

韦尔奇在通用的第一阶段改革，于20世纪s0年代初期展

开。此改革是全面性的改变，包含了：

（1）事业单位由350