个转变为13个。

（2）电子制造事业部不再是公司的核心事业。

（3）高科技与服务部门是公司的重点发展事业。

（4）关闭工厂。

（5）夷平建筑物。

（6）建立新的工厂。

（7）管理层级拋在一边。

（8）公司缩编（员工有30万人，减少了25%），但却有更多的

营业收入与赢利。

韦尔奇将此阶段称之为“硬件阶段”（TheHanrdhaes）。

在此阶段虽然通用的账上赢利有明显的改善，但也带给员工慌乱

与困窘。因为，许多他们过去所依据的基准一一被去除。

他们在新的工厂工作，有新的老板、新的职务，他们希望被

提升的职位大多已不存在了。同时，韦尔奇还从外面挖人来替补

少数存留的高阶职位，这所有的改变都令“硬件阶段”所留下来

的人难以接受。

20世纪80年代末期，韦尔奇觉得他必须改变改革的方向，

他面临了一个严重的问题。由于通用的员工人数少了很多，每个

人的产值势必提高了，然而公司内部仍对裁员的大震动感到战

栗。通用员工开始质疑工作是否有保障。韦尔奇如何能向留下来

的员工保证，并激励他们像以前一样辛勤地工作？

由于公司裁员缩编，因此，要说服员工他们的工作量不会因

此变多是十分困难的，但总得找个方法让通用人不会

觉得自己只

是个过劳的机器牛，且更进一步让他们觉得自己是这个企业的主

人。

当然，作为一个领导者，他应该是充电器，而不是耗电器，

韦尔奇举了一个例子：假设有一家多元化的企业，其中包括了工

程、行销和制造部门，这家公司拥有一位前所未有的理想人才

——有优秀成绩的人，能准时生产高品质产品的人。韦尔奇说：

“但这个人不懂怎样和工程和制造部门的人沟通。他不会和

他们分享想法，也不会和他们一样无界限地共事。我们以前都会

给这些人奖金，因为他们的成绩很好。但现在我们要换掉这种

人，改换那些或许不那么完美，但却懂得和团队合作、能提升团

队业绩的人。”

“也许前者能百分之百、甚至百分之一百二十地完成任务，

但这个人不和团队成员沟通，也不跟别人交换想法，结果整个团

队只达成百分之六十五的效能，但新的主管却能使团队开发出百

分之九十或百分之百的效能，这就是一个大发现。”

在1993年，韦尔奇开始公开谈论，应该开始着手处理那些

不能学习成为团队一分子的主管。他发现，要改变通用管理阶层

的想法和作法，并不是容易的事。他在公司的年报中指出，在过

去，强烈的控制和指导欲望是有力的，这也是由于得到通用一个

世纪以来的传统所支持。在这个传统中，他们会以一个人统领多

少员工、是不是主管等，来进行自我价值的评量。

韦尔奇说：“我们今天在通用寻找的是这样的领导者：不论

在哪一个级别上，他们能够激发活力、催人奋进，同时有控制大

局的能力，而不是使人懈怠、失望，只会控制人的……我们公司

所需要的是那些不愿意花费时间周旋于管理层内部或者成年累月

处于专制**者支配之下的人，他们希望有机会做决策，尝试新

东西，能够在他们的精神上和物质上都有所回报。”

1988年秋初，韦尔奇准备开始执行其改革的第二阶段。授

权员工似乎是最佳的方式，也是重要的第一步。

1992年11月11日，韦尔奇在对波士顿的新英格兰委员会的

一个演讲中，勾勒出他的构想：

人门说：“苏联已瓦解，我们不再有真正具危险性的敌人

了。”他们错了，苏联不能打败我们，但是在经济方面，官僚体

系与官僚主义者却能把我们打败。因此，美国企业要运作得更