快、更具生产力且更有竞争力的方式在于：让劳工释放其旺盛的

精力、智慧以及纯真而不温驯的自信。

开发员工潜能的方法，是去保护他们而不是去阻碍他们，不

要让他们受到太多的约束，让他们自由发挥，把管理层级的束缚

一层层剥掉，解开绑在脚上的脚铐，并去除横亘在他们之间的部

门障碍。

过去，改善生产力是管理者的责任，而现在这项工作变成是

公司上下全体员工的责任。韦尔奇称此为：充分授权（Enpower

ment）。

以前在通用，我们通常习惯于告诉别人去做些什么，而对方

也是照单全收，不多也不少。但自从我们授权员工自主管理后，

却惊讶地发现他们做了很多主管没有叫他们做的事情。要通用摒

除对员工严密的监督与控制，并不是件容易的事。

独断专行的主管会认为，骤然让非管理阶层的员工自己做决

定、提供意见、规划工作，是件相当奇怪的事，就如同通用的主

管老爱开玩笑说，“他们已经习惯了员工在进办公室（或工厂）

大门前，先将大脑停放在公司（或工厂）门口前的事实。”

管理者与劳方通常是以小人之心来看待彼此，而不是携手共

同努力让公司进步。1991年春，一位员工告诉韦尔奇，“我们花

了90%的时间研究如何对付主管，但这还没有什么，因为你们

也花了95%的时间来研究如何对付我们。”主管与员工间最和谐

的关系也仅止于：由主管下达命令，而员工遵守罢了，毫无同僚

情谊可言。

“通用从不需要员工任何的回应，”任职于通用在斯克内塔第

的发电公司的区域机械工程师威利。克鲁特（Wallycroot）指出，

“我习惯一进公司，就站在指挥台前，等着领班告诉我要到哪里

工作，假如我有抱怨，我也从不会告诉主管，我会向工人投诉，

这与领班是否是救世主摩西（Moses）无关。”

韦尔奇语录

我们努力对抗盲目的服从，我们希望人们

有表达反对意见的自信，然后

将事实摆在桌上，并且尊重不同的意见。

发掘领导者，培养团队

一个经理人和领导者，必须挑战你的团队，提防阻碍学习的病毒在你的公司滋生和扩散，要让NIH成为公司的语汇中最令人讨厌的词语。

CEC所提供的组织架构，是韦尔奇试图推行的管理风格，它

也是教导通用企业***拥有共同价值观的工具之一。这个会议

的正式任务是分享情报、交换意见，以及帮助引导通用完成目

标。实际上，CEC是一个高层智囊团，由公司消息最灵通（或许

也是最具天分）的人才一起解决共同性的问题。如果它的定义看

起来模糊不清，部分原因是故意如此：CEC的主要目标之一，是

建立主管之间的信赖与关系，否则他们之间可能会相互倾轧。

通用

的主管有权根据本企业的文化背景和规章制度决定自己

的领导方式，但是CEC的成员必须以本企业的局部利益服从通

用的整体利益。当韦尔奇谈到他的“团队”时，不单是面带微笑

的暗喻，他多么希望这些人能够一起团结工作。

我曾经问总裁，他怎么可能期望CEC的成员团队合作。毕

竟通用的报酬制度是对任何有杰出经营成果的企业进行奖励，而

不考虑这种行为对通用的其他单位有何影响。

韦尔奇毫不迟疑地回答：“是的，我们是凭绩效支付报酬，

但是如果他们不懂得团队合作，那么他们也无法留在通用。”

CEC的会议是在克劳顿村举行的，是在一个称为“洞穴”

（Cave）的舒适的圆形小剧场里，西装革履和正式报告都是禁忌。

着迷于社会关系的建筑架构的韦尔奇，曾经仔细思考过CEC聚

会的设计。就像沃尔特·迪斯尼（WaltDisney）坚持协调迪斯尼