美**队研究学院的心理学家曾经进行了一项名为BOLO的

测试，其目的就是通过测试团队的合作行为模式来检验不同的报

酬设计对一个团队能力差异的影响。这是一项由100人参与的互

动模拟测试。在测试中，100名参加者被分为35个小组，每组3

~4人，测试的方法是在五种不同报酬结构中的其中一种方式下

让每一组都和电脑中的一位敌人对抗，其取胜的目标是一致的：

打败敌人，占领尽可能多的加油基地。这项测试给团队中的成员

提供了一次互相合作又彼此竞争的机会——如同在企业中员工之

间的关系。测试的规则是参与者可以用秘密或公开的方式传输信

息给某些或所有队友。尽管这项模拟测试本身并没有进一步创造

出一个管理的环境和背景，但其中却包含了许多企业管理同样面

对的因素在内：分散的信息、时间压力、绩效评估和合作需要。

用于测试的五种报酬结构分别是：统一报酬模式（团队中每个人

均得到相同的报酬），绩效报酬模式（团队中每个人按其绩效获

取等比报酬），以及其他三种综合上述两种方法的混合模式。其

中第一种混合报酬设计以团队为前提条件，当整个团队完成指定

的目标后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。第二种混

合报酬设计以个人为前提条件，当团队中成员都完成指定的目标

后，成员报酬将依个人绩效而同比增加。第三种混合报酬设计在

“团队”和“个人”之间设定一个比例，一旦高绩效成员的报酬

达到低绩效成员报酬的两倍，前者随后的收入将转移支付给后者

以缩小报酬之间的过分差距。

为了使通用的团队组织得到更大的建设。杰克·韦尔奇刚从

通用电器公司董事长职位退下来，就做起了咨询和培训顾问。目

前，他正为五位CEO提供有关“学习驱动团队”咨询。在他看

来，一个团队的学习能力，是其竞争优势的核心，恰当的技术与

影响巨大、以社交为基础的学习相结合，正成为公司成长的基本

战略。事实上，营造一种使员工沉浸其中的气氛，使公司成为一

个以创新为指向的“学校”，使工作成为“被支付报酬的学习”，

就是被称为“韦尔奇主义”的GE文化的核心。

管理学上所说的“学习”是指一个有特定业务组织的学习，

与“在校学习”有一定的差异。学习首先是一种对现有状况不满

足的心理状态，其次才是技能的学习。

韦尔奇认为，学习“就是持续不断地提高公司的基本智力”。

它能使公司取胜。而且，要启发人们去学习，因为他们从学习中

获得的兴奋和能量是巨大的——这是你怎样去使一个团队变得精

力充沛的办法。让学习变得令人好奇，让新老员工童心不泯，让

他们说“喔塞”，总是能听到“喔塞”的组织，就是一个永远充

满活力和惊喜的组织，一个对“大公司病”有免疫力的团队。

“你必须打造最佳的团队——这是我要说的第一件事。你得

给这个团队一个学习的环境。……正是那种讨厌的官僚体制把人

封在盒子里，你每天都得跟它斗。”

在韦尔奇看来，领导就是“成为真正提供方便的人，真正的

发动机，使分享、学习、搜寻和好奇心成为公司的气血”。你要

成为一个好领导，就得做一个好教师。如果你现在不是这样，我

要你接受这个挑战，去尝试，去使你的公司变成这样一个“学

校”。跟着一个不想当教师而只想当老板的领导，是没有前途的

——首先是这个团队不会有前途，其次是职业生涯没有前途。

一个经理人和领导者，必须挑战你的团队，提防阻碍学习的

病毒在你的公司滋生和扩散，要让NIH（noinnovationhere，“我

们这里无需创新”，“老老实实做事就行了”）成为公司语汇中最

令人讨厌的