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理人员到海外的事业部门就任主管领导的情况已越来越少。一大

批接受了通用电气，或者说接受了杰克·韦尔奇创新经营理念和

价值观的本地管理者接掌了这些重要的位置。

“我们的目标是‘全球化选择雇员’。为此，我们致力于为本

地的***员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。这

种新的尝试将带领我们实现我们最远大的梦想，那就是——一个

真正全球化的通用电气。”

韦尔奇语录

我们的目标是“全球化选择雇员”。

逆向思维“高标准”

韦尔奇想出了一个“提高标准”的做法，这正是他的高明之处。永远让工作比员工能力高一分，才能激发其长久的创意和精力。

韦尔奇的全球化战略的另一个重要部分是“与众不同”。即把

自己的大部分精力放在正在变革或他人不看好的地区。韦尔奇认

为，在那些地区能够产生最好的风险回报。

20世纪90年代初期至中期，欧洲在走下坡路的时候，产生了

许多机会，尤其在金融服务领域。在90年代中期，墨西哥比索贬

值，经济处于混乱状态，通用电气在那里收购和成立的合资企业数

量超过了20家，大幅度扩大了它的生产基地。90年代未期，又将

金融服务业务移到了长期排斥外国投资的日本。这些都是投机性

的转移，但不是传统意义上的投机。到当地建立企业是为了长期

的利益。

1994年。通用电气在法国收购的CGR、在匈牙利收购的通斯

拉姆和在意大利收购的新皮尼奥内（NuovoPignone），都足政府经

营的亏损或微利状态中的企业，这些企业给了GE新的渠道或好

的技术，有助于GE将医疗、照明和动力系统业务全球化。

GE金融服务集团从90年代初期就开始了全球化的扩张活

动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年用

了克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。在加里的大

力支持下，克里斯托弗开展了在欧洲大举扩张的业务活动。在90

年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994年到2000年，GE

金融服务集团收购的1610亿美元的资产中，**0亿美元在美国之

外的地区。GE金融服务全球化活动一旦启动了以后，它就全力以

赴。

韦尔奇懂得进军盈利企业，更明白“独辟蹊径”对于通用电气

来说，也十分重要，有风险才会有机遇，所谓“利在险中求”从韦尔

奇身上可以看出来。

韦尔奇提出的一个“提高标准”的做法，要求达到超乎预期的

绩效标准。这套“高标准，严要求”的绩效标准，为韦尔奇的全球化

进程立下汗马功劳。

除了语言和文化的问题之外，全球化还需要在公司经营及衡

量成功的方法上，做大幅度的调整。只有少数顶尖的竞争者能够

在全球市场上占有一席之地。胜利者必须在四个领域上达到第一

流的水准：

（1）产品及服务：以世界上最好的价格提供世界上最好的设计

与技术。

（2）组织：使世界性的采购、制造、分配和营销网络一体化。在

适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。制度化的

学习和沟通过程，使组织能够迅速地采用新技术。

（3）人力资源：发展出通用所称的具有“全球头脑”的世界观的

主管。能够了解及尊重其他人的国家或是种族差异，能够适应世

界各地。

（4）联盟：想办法和能够帮助你快速化解贸易壁垒或是其他障

碍的其他公司合作——甚至和竞争对手联手。

在海外扩张的机会并不多，竞争通常很激烈。韦尔奇催促每

个企业的***，认清潜在的合作对象，并提出交易的建议，包括

欧洲和亚洲。如他常言，做生意是很简单的。在